IL PUNTO 5.5.1 DELLA NORMA ISO 9001:2008

Dato che la qualità non è altro che responsabilità condivisa, la Direzione deve assicurarsi che le responsabilità, le autorità, i ruoli e le correlazioni all’interno dell’organizzazione siano ben definite e comunicate in modo da creare una struttura organizzata.

Ognuno deve sapere cosa ci si aspetta che lui faccia (responsabilità), cosa gli è permesso di fare (autorità), quale ruolo ricopre nell’organizzazione e come si interfaccia con gli altri ruoli.

Vanno definiti anche mansioni e compiti.
Le mansioni sono costituite dall’insieme dei compiti affidati a chi ricopre una certa posizione operativa. Le mansioni sono caratterizzate da un certo grado di varietà, cioè dalla molteplicità dei compiti svolti, dal contenuto di autonomia decisionale, dall’intensità delle interazioni sociali che esse comportano e dalla rilevanza del contributo che chi svolge una certa mansione è in grado di offrire al conseguimento degli obiettivi aziendali.
I compiti possono essere identificati in una serie di operazioni, collegate in funzione della natura dell’attività e della tecnologia utilizzata. Quando la mansione consta di un solo compito, si ha l’uguaglianza tra i due concetti. I compiti sono caratterizzati da un certo grado di difficoltà di esecuzione, di discrezionalità tecnica e di autonomia decisionale. In relazione a ciascun compito sono osservabili una durata di svolgimento e di apprendimento, data dal tempo che occorre ad un operatore in possesso delle necessarie competenze per imparare a svolgere efficientemente il compito stesso.

Strumenti principe per adempiere a questo requisito, sono l’organigramma e il mansionario che servono per impiegare in maniera ottimale le risorse, per definire le interfacce tra le diverse aree, per eliminare eventuali carenze e sovrapposizioni e per identificare chi è responsabile delle varie azioni da compiere.
L’organigramma, che è lo schema logico-funzionale con cui viene rappresentata la struttura organizzativa e in cui viene formalizzato l’insieme delle attività svolte all’interno dell’organizzazione, mostra:

- la catena formalizzata del comando
- chi è autorizzato a prendere decisioni
- la suddivisione dei compiti
- le gerarchie e le autorità
- i canali formalizzati per comunicare

La struttura organizzativa può assumere configurazioni molto differenti a seconda delle scelte prese e dei criteri scelti per la suddivisione del lavoro, della dimensione aziendale, della natura, della varietà e complessità dell’attività svolta, dell’ampiezza e della gamma di prodotti/serivizi, delle tecnologie utilizzate nei processi produttivi, dei mercati e delle fasce di clientela serviti.

L’articolazione orizzontale della struttura esprime il grado di divisione e specializzazione del lavoro e le sue relazioni sono delineate in funzione dei flussi di lavoro, di decisione e di controllo che caratterizzano i processi e le attività svolte dall’organizzazione. L’articolazione verticale, al contrario, è rappresentativa della profondità della struttura stessa e del grado di scomposizione degli obiettivi generali in particolari. L’incrocio delle dimensioni orizzontale e verticale stabilisce l’ampiezza del controllo, vale a dire il numero di posizioni che rispondono ad un unico superiore gerarchico.

Per definire una struttura organizzativa e descriverla in un organigramma, occorre:

1) individuare i rapporti di dipendenza formale, il numero dei livelli gerarchici e l’ampiezza del controllo/responsabilità
2) aggregare le persone in unità organizzative in modo da assicurare un’efficace supervisione
3) stabilire sistemi che assicurino la comunicazione efficace tra le diverse componenti dell’organizzazione

Non è un requisito nuovo. Prendendo come riferimento il ciclo PDCA siamo nella fase di Do (Esecuzione).

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